“忙，太忙；累，真累！”每每和一些中小企業的老板聚會，總是聽到這樣的抱怨。確實，中國的中小企業老板們是太累了，這真實地反映了當前許多很多中小企業老板的生活。
　　當前中小企業面臨的殘酷的事實：競爭激烈，市場難做。在區域市場，競爭趨于白熱化。從市場表面的廣告戰、公關戰、*戰、價格戰、通路戰到隱蔽的經銷商資源爭奪戰、品牌文化戰以及形形色色見不得人的打擊競爭對手策略，競爭簡直就是白刃戰，招招見血，殘酷。大批的企業主感到今非昔比，力不從心。
　　懂市場的人都知道，所有這些難題其實都源于整個市場大環境的改變，產業升級不斷提速、同質化競爭日趨加劇、經銷商精明而理性、渠道常反客為主、消費者成熟挑剔……這使得很多投機取巧行為成功的概率越來越低。而這一切使得數年來歷盡價格戰、廣告戰、炒作戰、渠道戰、終端戰、服務戰等不勝枚舉之戰斗洗禮后的企業再一次面對市場的時候，發出了“下一個市場戰是什么、怎么打？”的困惑。
　　中小企業在眾多競爭對手中如何脫穎而出？中小企業如何跟大企業競爭？它們怎樣才能成為大企業？盛世六合汪英澤從事營銷、管理咨詢業多年以來，和不少的中小企業打過交道，國內一些中小企業的年銷售一直徘徊在四、五千萬左右，讓我們強烈感覺到這些企業尋求突破很困難。
　　以下三家是我們zui近接觸的企業，這些企業銷售都多年徘徊在四、五千萬左右，在中小企業中具有典型性，讓我們先來看這幾個案例：
　　案例一、
　　臺州的一家液壓機械制造企業，早在1972年就成立了，企業的主營產品是液壓機、柱塞泵等，從行業上來說非常具有發展空間，從這個企業的產品、技術、質量等方面來講，優勢也是十分明顯，甚至有部分客戶遠從山東等地慕名而來。這家企業的產品在同行業中系列zui全、品種zui多，按理說銷售上達到二、三個億是*沒什么問題的，但實際情況卻是連續幾年都只有近四、五千萬的年銷售額，而原來實力差不多的同行卻已經發展到三、四億的銷售了。目前企業曾經建立了一個較大數量的銷售隊伍，老經驗與老利益關系基礎上構成的企業團隊，雖然曾經創造了無數輝煌，但是卻往往在新問題面前束手無策，更無法實現新策略的制定與執行。
　　案例二、
　　上海的一家糖果生產廠家，主導產品有各類糖果近千個品種。這家企業成立于90年代初，企業是由原來的家族企業發展而來，歷史較長，沉淀也較多，管理上較多的帶有“人治”的特點，企業會很明顯地感覺到發展過程中的瓶頸。高峰期年銷售曾達到八、九千萬，但近六、七年來，整個國內銷售通道產生了很大變化，類似于聯華、家樂福等全國性大型連鎖超市迅速崛起，但企業進入這些超市渠道的成本非常大，而批發市場一直以來又沒有被作為一種主流渠道去開發。因此，企業面對中國商超市場的特征是*莫展，而國內流通市場的情況也是。zui近幾年銷售開始滑落，但企業在產品開發、口味上面的優勢還是十分明顯。
　　案例三、
　　位于杭州的一家主要專業生產瀝青瓦、玻纖瓦等產品的建材企業，企業成立四年了，產品在行業中具有非常明顯的優勢，部分功能超過這一領域世界500強歐文思科寧和法國圣戈班的產品，面對同行業其它企業的惡性價格競爭和原料價格的瘋漲，企業感覺銷售壓力特別大。從這家公司2005年的銷售來看，紹興和杭州兩個樓盤的工程銷售額就達到了700萬，可是整個公司的銷售也只有4000萬。我們覺得十分可惜！這家企業核心營銷能力缺乏，品牌管理意識淡泊，作為銷售體系的支撐體系，內部管理方面也不成熟，對市場開發的各個環節重要性認識不清，同時管理方法也跟不上、導致市場開發效率不高，而且面臨巨大的管理風險。
　　很多人可能會直覺地認為，徘徊在四、五千萬左右的企業可能自身存在一些問題。事實上，很多銷售額四、五千萬左右的企業非常有上進心，產品質量比較穩定、技術也較好，企業文化也做得比較好，但企業的銷售就是上不去。為什么呢？
　　盛世六合汪英澤認為，上述三家企業現有的產品*可以承載數億的銷售規模！年銷售額四、五千萬左右的企業如何突破，阻礙公司突破的zui大困難是什么？尋求突破的關鍵性的決策是什么？關鍵要做好哪幾方面的事情？具體實施過程中zui大的困難是什么？
　　年銷售額徘徊在四、五千萬左右的中小民營企業的基本狀況
　　要分析年銷售額四、五千萬左右企業銷售停滯的原因就必須了解這些企業的運作方式。在中國，年銷售多年徘徊在四、五千萬左右的企業，盡管每家中小企業在所從事的行業、產業競爭狀況、企業自身狀況等差異極大。但是，這些企業一般來說也都具備許多共同的特征：
　　1、銷售額在四、五千萬左右的中小型公司往往由一至兩名創業者或高層人員管理和控制。通俗的來說，這些企業的老板通常既做銷售又負責生產和技術，企業老板的主要時間基本上忙于應付日常經營中的問題；
　　2、企業銷售部門的人數通常都維持在30人以下，銷售組織架構及運營部門、人員配備一般都不太*，銷售的運作很多是比較原始和粗放的；
　　3、企業通過數年的經營，雖然仍處在苦于如何將企業做大做強做久的發展層面，但通常來說這些企業一般具備了一定的積累；
　　4、企業經過市場上多年的運作，在產品質量和技術上已經具備一定的基礎，產品基本上能夠具備擴張的質量保障和滿足特定群體的需求；
　　5、企業人員流動現象很少，企業的人力資源運作通常很封閉，企業發展很難獲得的人才。
　　除了上述情況以外，當前相當一部分中小企業是由家族企業發展過來，過去促使企業內部擰成一股繩發展的親緣、血緣、朋友緣，現在已成了掣肘企業明確產權關系、進行法制管理、增強競爭力、步入可持續發展的阻礙。在這些利益矛盾的沖突中，企業幾乎所有的人員都深受其害，派別、推委等現象日重日多，士氣日漸低落。
　　以上三家企業雖然行業截然不同，在運作方式上有很大區別，但進一步分析之后，事實上，這些企業之所以很難增長，其基本的問題還是一致的。這些企業對于業績的增長在主觀上是重視的，也嘗試過各種辦法，希望能夠提升銷售，但通常很少會通過體系化營銷來提升企業的銷售。企業多年下來，銷售人員還是那么十幾個人。因此，這些企業想在銷售上尋求大的突破，結果是可想而知的。可以說觀念上的落后是根本的原因。進一步對這些企業的銷售部門進行診斷，比較突出的是以下的七個問題：
　　在這種錯誤的觀念下，單純地追求銷售業績、輕體系建設的做法，使的企業運作停滯不前，這些企業的銷售運作上通常比較原始和粗放：
　　1、企業營銷與生產重重矛盾，公司運轉效率低下。
　　企業營銷與生產缺乏合理的流程契合管理，使得生產與營銷的矛盾擴大，產銷沒有形成合力，公司運轉效率低下，同時市場競爭環境下又需要團隊更加努力，形成了重重矛盾。
　　2、缺乏做市場的觀念，缺乏健全的營銷職能部門，基礎營銷能力不健全。
　　作為銷售體系的支撐體系，缺乏系統的營銷知識與對營銷問題與解決方案的系統性的認知。
　　3、企業缺乏系統渠道開發計劃和配套的營銷政策
　　企業的銷售通路開發也沒經過計劃和深思熟慮，主要還是以全國行業訂貨會為銷售通道，或者是行業內朋友介紹客戶或代理商。這些企業的渠道策略非常原始，整體的營銷操作也非常粗放，沒有健全的渠道職能功能，沒有系統的營銷政策，基礎營銷能力不健全。
　　4、銷售人員缺乏定期的業務培訓、政策培訓
　　企業的銷售人員基本上都是非技術和非營銷出生，缺乏必要的產品技術知識與營銷技能，而企業也沒有對銷售人員進行專業知識的培訓，基本都是依靠自然成長。
　　5、銷售人員缺乏定期的考核、選拔、競爭和淘汰
　　企業沒有針對銷售人員的市場調查與市場開發能力、客戶檔案與客戶信用等級管理能力、銷售回款率與回款控制能力、銷售目標完成情況等制定相關業績考核，很難形成優勝劣汰的競爭氛圍，導致銷售人員思想的僵化。
　　6、缺少嚴謹和可執行的目標明確的年度、季度、月份市場開發和營銷計劃
　　企業沒有明確的營銷計劃，各種營銷策略、方案、措施不配套，預算不確定、人員不落實、營銷活動無空間和時間概念。如公司原有市場廣告、公關及*活動沒有詳細計劃，想到哪里做到哪里，沒有活動方案和總結文本，即使失敗了也不知道失敗在哪里。
　　7、對企業營銷過程缺乏很好的監控與反饋
　　由于缺乏以上必要的機制，公司不能及時發現企業營銷活動各個環節中發生的問題，不能在管理上作出及時反饋，不能使這些問題得以迅速解決。這將會成為阻礙企業發展的重大的隱患。
　　中小企業突破的四個關鍵策略
　　盛世六合汪英澤認為，在對于產業集中度低的行業中的中小企業來說，只要策略得當，在一兩年內迅速尋求突破，實現銷售業績的大幅提升是*可以的。其實只要把目光往前看，很多已走過中小企業歷程的企業例如蒙牛牛奶、雅客糖果、TCL彩電、奧克斯空調給我們上了一堂堂非常生動的課。中小企業如何實現快速成長呢？我們認為，對中小企業來說關鍵是要把握好以下四點？
　　一、構筑企業高質素經營管理平臺
　　當企業要實現3000萬到2、3億的成長時，營業規模超過1到2億的企業就不能如此隨意運作了，就必須首先跨越一次系統的管理變革，企業的管理者必須帶動整個團隊實現從簡單的創業者主導企業到規范和復雜的大型艦隊的轉變。
　　盛世六合在服務這些企業時通常告訴客戶的總，這一過程zui大的困難是兩點：*，企業老板如何從根本上改變自己的觀念，第二，如何重新激活公司的管理人員，一旦這兩點實施成功，將在具體的實施過程中達到“事半功倍”的效果。對于年銷售徘徊在四、五千萬的企業來說，這些企業現有的經營理念和結構框架已經成為尋求突破的zui大障礙（zui大制約因素并不是資金或者人才）。這些企業要發展，首先要做的是使自己的市場拓展方式、理念和是非觀念有一個根本性的改變。
　　很多銷售額多年徘徊在四、五千萬的公司，企業的企業的老板層面可能會不斷施壓，謀求公司的發展，但在具體的企業管理層面和企業銷售部門層面，已經習慣了原來的運作方式，這些企業的具體運作層面可能會認為目前的運作也沒有什么不妥。確實，現有的隊伍一方面既是必須改革的對象，另一方面又是改革所必須依賴的對象。因此盛世六合和這樣規模的企業合作的時候通常會采取比較激烈的腦力溝通工作，必須讓這些人員充分的意識到企業*可以突破性的發展，并且切實把這些人員的工作激情充分的燃燒起來。
　　中小企業成長從四、五千萬要發展到幾個億這一變革中zui困難，也是zui重要的一環，就是企業的老板或核心決策層的角色變換是否能滿足新情況的要求。當業務復雜程度較低時，企業的老板通常能夠了解業務運作的各個細節，同時他（她）的絕大多數時間都在親自承擔企業的各個主要職能，如開發和維護重要客戶，融資，思考新產品的開發，招募和培訓新人等。當企業復雜程度上升，越來越多的決策和活動占據了企業的老板的時間，他（她）不得不越來越多地依靠他人來履行這些主要職能。企業的老板的角色開始變換：
　　●企業的老板必須花更多時間去挑選、激勵、協調和考評重要管理人才。
　　●企業的老板必須花更多時間去考慮戰略性問題并進行規劃，如新產品在恰當的時間推出，不贏利，或贏利狀況不佳卻花費管理層太多精力的老產品和市場進行減縮。
　　●企業的老板必須花相當一部分時間在各種公關活動上，如與政府、投資商及其他重要關系打交道，服務于各種董事會，協會組織等。
　　其次，是對于核心決策層的改造，企業成長給企業和管理者們帶來的新機會。許多中高層管理者都有機會擴展自身能力和權力，獲得更好的報酬。然而，創業時憑借血緣、親情、哥們義氣緊密團結起來的創業合伙人，不是知識水平跟不上市場發展、競爭發展的步伐，或者是滿足現狀的惰性原因，也總有一部分人將面臨淘汰。幾乎沒有例外的是，在門檻企業上升過程中，企業不得不面對替換或設法彌補某些不再能滿足企業發展要求的“老人”。
　　企業的老板們幾乎一致認為，替換一個不稱職的下屬一度是門檻企業的老板zui困難，同時也是zui英明的一種做法。這個人在組織中的職位越高，這種決定越難。但是，如果為了企業的利益，也為了下屬個人的利益，這樣做是必要的，那么，英明的企業的老板必須無情地下這個決心。
　　然而，“走人”并不是惟一的做法。實踐當中，許多企業成功地采用了多種變通方法，如降職、培訓、或擔任其他職務。一些企業安排這樣的員工到學校進行正規培訓，以提高能力。許多從外部請進顧問和老師來協助其提高管理水平。
　　解決方式一：對有股金的股東，采取類似于四通、小天鵝、方太的方式，以回購股份或者以紅利促使原始經營管理成員退隱二線的形式，明晰與簡化產權結構。
　　解決方式二：在實行上述對經營管理班子的改革前，就應未雨綢繆，進行人才儲備，其中的重點是選用、提拔新銳人才，到能順利過渡至更高職位的崗位挑起重擔，熟悉、掌握其所能接替的職位的業務知識，同時，這也是個對擬選人才進行再考察的過程。在這個過程中，不但要掌握好一個度，以避免原經營管理班子出現尖銳逆反舉措；還要盡量避免采用“空降*”所帶來的不適應。同時，一旦新的經營管理層確定，就應在放權與施壓間把握好一個分寸，以避免影響在崗中高層人員的實際能力、潛在能力及其心理能量的釋放與發揮。
　　二、決策層更新觀念，把企業有限資源聚焦在營銷中
　　中小企業常常有錢把幾十萬，幾百萬，幾千萬的資金投資在廠房、技術改造、生產設備甚至毫不相干的多元化投資項目上但就是在營銷上的資源投入嚴重不足。
　　或許大家都在說，現在的企業主已經不缺乏營銷意識了，因為大家都在說市場營銷，但是，深入其中，你便會發現，我國的很多中小企業由于多年的行業競爭局限，他們對營銷的認識還很不全面與深入，因此大家都在喊營銷，但是卻由于缺乏系統深刻的營銷認知而往往導致了營銷流于口號，行動流于盲動，真正的意識來自于對市場與營銷的深刻了解與認知。因此，企業必須更加系統與深入地了解行業競爭環境、了解企業能力現狀，了解營銷管理知識，只有這樣才能從根本上扭轉企業各層級的營銷意識，并向企業正確導入營銷觀念。
　　對于絕大多數的中小企業來說，企業可以調配的資金是十分有限的，廠房需要擴建、設備需要添置、質量需要改進、技術需要研發-----，其次，這些企業的老板通常既做銷售又負責生產和技術；這些企業一旦把極為有限的資金和老板主要的精力都投入在生產廠房、技術提升、裝備或者企業隊伍建設上，事實上這是一種十分錯誤的做法。
　　對于一個年銷售額在三四千萬以上的食品或者食品制造商來說，可以說現有的產品在產品質量和技術上已經具備一定的基礎，既然這些產品如果已經在市場中銷售一段時間，就可以說明產品基本上能夠具備擴張的質量保障和滿足特定群體的需求；*可以承載數億甚至數十億的銷售規模！在今天對于象服裝、牛奶、家電等行業中產品已經高度同質化了，要在這一方面突破是極困難的。質量和技術固然重要，但如果沒有*的銷售變現能力，再好的技術和產品也無法提升企業的銷售業績。企業要快速發展關鍵性的問題是企業的銷售力。中小企業如果忽略這一點，從開發zui受市場歡迎的新產品入手、從生產裝備的投入來擴大銷售的努力入手、從內部的管理和內部的制度建設入手、從花大力氣導入管理體系入手等等尋求企業的突破，事實上是很難有所作為的。
　　年銷售額徘徊在四、五千萬左右的企業，在企業運作過程中，必然會遇到許許多多具體問題，但核心的問題是銷售力的問題！如果忽略這一點，從其它方面入手很難帶來銷售的快速成長。例如有一部分企業會從內部的管理和內部的制度建設等方面入手，花大力氣導入管理體系等等以尋求企業的突破，事實上是很難有所作為的。
　　盛世六合認為，對于上述企業來說，只要策略得當，在一兩年內迅速尋求突破，實現銷售業績的大幅提升是*可以的。其實只要把目光往前看，很多已走過中小企業歷程的企業，已經給我們上了一堂堂非常生動的課。中小企業能否實現戰略性成長，關鍵是銷售的體系化運作，如果還是停留在幾個銷售人員做銷售的層面，是無法獲得銷售突破的。那么，對中小企業來說具體要如何去做呢？
　　對于絕大多數的中小企業來說，zui缺的是什么？通常不是資金和人才，而是能不能把十分有限的資源花在“刀口”上。中小企業首先是資源運用上有一個根本性的變化。不是把有限的資金進一步投資廠房、投資設備、投資技術，而是把有限的資金和老板精力先保障營銷資源得到必要的投入。盛世六合營銷策劃公司就常常和客戶說不要癡迷于質量和技術，沒有銷售支撐的質量或者技術是負資產。對于這些企業來說獲得高速成長的關鍵是將公司的核心資源投入到銷售中來。
　　三、單純的追求銷售到職業化、體系化營銷的建設
　　當前中國市場的競爭已經不是不再是一招一式的對決，已經步入職業化、體系化競爭的時代。中小企業要獲得持久的競爭力，必須構筑完整營銷體系，才能筑就企業全面市場競爭能力。
　　競爭趨于白熱化。從市場表面的廣告戰、公關戰、*戰、價格戰、通路戰到隱蔽的經銷商資源爭奪戰、品牌文化戰以及形形色色見不得人的打擊競爭對手策略，競爭簡直就是白刃戰，招招見血，殘酷得很。產業從產品的不斷更新換代、相互效仿，價格的不斷調整，到銷售渠道，網絡的激烈爭奪、對抗，再到多種多樣的、不擇手段的廣告與*，處處皆是短兵相接，血肉相搏。
　　企業正面臨以下的問題和困惑：微利時代究竟如何攢取更大的利潤？如何解決銷售費用居高不下，銷售業績增長緩慢？如何擺脫價格戰、終端戰、包裝戰、廣告戰、*戰的困局？究竟做品牌還是做銷量？如何進行品牌規劃？如何解決品牌老化問題？不做終端銷量上不上，做終端費用越來越高，難以管理控制，有沒有更多的新方法？營銷管理系統混亂，銷量管理偏軟，如何打造一支能征善戰的隊伍？如何策劃更有新意的廣告、公關、*活動？如何花小錢實現zui大化的推廣？-------
　　在我們為國內的中小型企業提供咨詢顧問服務時，發現一個共通性：銷售增長是中小企業zui關心的事情，他們所采用的一切手段都是為了促進銷售的直接增長。但是這些企業對銷售方式的運用實在太簡單、太粗放，由于對營銷的片面認知，很多企業雖然上上下下開展了轟轟烈烈的“營銷”活動，但是往往只是抓住了浮于表面的一些環節，還是形成不了企業的核心競爭優勢，雖說片面的看問題也看出了問題的一部分，但是解決問題卻不能只解決看到的那部分，因為市場競爭雖說有逐步性，但是向來卻又是全面性與綜合性競爭，片面的看營銷與開展營銷活動都是不正確的，也是不的，同時也是不利于企業建立行業相對核心優勢建立的。
　　銷售團隊與銷售能力往往是我國企業成功的利器，我們接觸的部分企業，曾經都擁有一支強干而龐大的銷售團隊，然而，市場環境的變化，往往讓企業感覺到銷售團隊這張牌越來越難打，因為曾經運轉的團隊，現在成了業績不穩定甚至下滑的替罪羊，而且由于對區域疏于管理，曾經的銷售英雄往往變成了企業的zui大的隱患，甚至是敵人。確實，要改變現狀，實現營銷突圍，決不是抓幾個關鍵點就可以解決問題，而是需要全程、系統、整體的新營銷解決方案！中小企業困難在于怎樣在不同市場環境、不同競爭勢態、不同行業特性、不同企業資源條件的情況下，中小企業始終做出的決策，如果只是靠小聰明，“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的方式，是解決不了問題的，這些都對中小企業提出了非常大的挑戰，必須建立健全的體系化的銷售管理運作體系，業務只是企業銷售力外化的結果，企業如果無法理順這中間的內在關系，單純的追求業務而不打造企業銷售職業化的銷售管理運作的做法是不可能從根本上突破現狀的。
　　四、突破性的品牌建設
　　現代企業的銷售，在很大程度上是確立品牌的戰斗。品牌能夠解決中小企業發展中的市場問題。
　　我們所熟悉的案例基本上都是通過中央電視臺廣告的巨額投入來建立起來的，同時在媒介和相關利益機構的長期宣傳下形成了品牌是需要幾千萬大投入的印象，一說品牌往往動輒就是幾千萬元的媒體宣傳費用。建立強勢品牌越來越不容易。確實，目前品牌數量暴增，加上宣傳的方式層出不窮，從數百個有線電視頻道，直到網路、搭配置入性行銷的電影，甚至手機屏幕，使得廣告的信息越來越難以有效地傳達。事實上廣告*不等于品牌，中小企業*可以低成本快速創建品牌。（有關工業品、流通領域、創意行業的低成本品牌建設見文《中國中小企業創建強勢品牌的出路和對策》）
　　在在消費品行業中，品牌采用投放央視廣告、請明星代言等手段進行強勢推廣，而諸多中小企業則以產品仿制、低價競爭的方式快速沖擊，掠奪市場，在這樣的情況下，實現高速成長非常困難。當前相當一部分中小企業自身產品質量并不突出、技術上也不出色，企業缺乏核心技術、也沒有多少資金，這些中小企業的市場挑戰是十分嚴峻的。產品的差異性小，沒有非常明顯的產品優勢，無法從產品上迅速獲得客戶的認同，中小企業當前所面臨的市場壓力是極大的。有足夠的案例可以表明成功的品牌可以為銷售注入*的動力，構建*的品牌對于中小企業來說是一個快速發展的捷徑。
　　中小企業無論在銷售規模上還是資金的投入上都相對薄弱，如果決定實施品牌策略，zui希望的就是風險小、投資少、見效快，而實施周期長，企業的士氣也會受影響。中小企業的業務沒有大企業那么復雜，在品牌實施的過程中，改變比較少，通常，只要能先把企業zui核心的業務需求解決了，不僅能幫助企業樹立對品牌戰略推進的信心，也能為品牌戰略今后的深化打下基礎。
　　中小企業*沒必要運行一套非常完整的品牌戰略，關鍵是能不能現實的解決中小企業當前的市場問題，每個企業都會有自己特色的業務需求，品牌項目實施不一定適合在企業所有的領域展開，企業*可以在業務需求zui迫切的環節中，首先投資，幫助自己實現效益。
　　中小企業的品牌建設來說不可能在所有傳播上與大企業抗衡，也不應重金投資每一個領域。正確的作法是利用可靠、低成本的技巧，諸如通過差異化的品牌定位做到迅速突破，白加黑感冒藥以“白天服白片，晚上服黑片”以時段作為品牌定位就是一個極為成功的品牌案例，上述的成功故事并非*，一周啤酒、農夫山泉、可采草本面膜、好記性、真功夫中式快速連鎖、雅客V9糖果、柒牌“中華立領”男裝------國內眾多的策劃公司這一方面已經具有非常豐富的經驗了。（本文限于篇幅，有關品牌建設的內容專文闡述。）
　　中小企業找到問題的根源，行動方向一旦明確后，關鍵是具體的實施。從無序到有序，無論是消費品、服務業還是傳統制造業，無論是請職業人、請的策劃管理公司、或者進行渠道的變革、產品的開發等等這一過程是充滿風險的，對于中小企業來說那種一旦失敗會全局潰敗的策略是無法實施的策略。走內涵式發展道路，不斷提升企業核心競爭力是中小企業發展的根本涵義、也是中小企業在產業整合的大時代中高速穩健發展的*方法。